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管理者,别再享受要求“什么时候完成什么任务”的权力快感

章华说

经过多年的管理实践,作者赋予定量管理系统性、逻辑性、方向性和人性化。本文解释了对量化管理的一个常见误解,即管理者认为他们设定了“何时以及完成什么任务”,好像他们管理得很好,实现了量化,并且非常喜欢这种安排的过程。称之为快乐并不算过分。

本文不是要放弃“什么时候完成什么任务”的管理方法,而是要结束管理者的“懒惰心态”:他们认为自己是合格的管理者,仅仅是因为他们可以用一句话的安排就能得到结果。

因为如果你的管理层只是在享受权力的乐趣,它肯定不会有效。以下,享受:

作者:胡浩

资料来源:废话(id: hutaling)

99%的经理仍然享受着这种权力快感。

一家公司的总经理参加了一个关于目标管理和绩效设置的培训课程。他被如何控制员工行为的方法和严格计划的工具所激励。他发现过去他的订单没有被“量化”,而且有许多模糊的地方,这导致结果没有达到预期。

例如:“我们必须加强新产品开发”、“增强老客户粘性”、“增强金融监管力度和数据透明度”...

事实上,这些命令或目标的传输只是一个方向性的描述,并且在更高和更低的层次之间有很大的理解误差。

于是总经理开始使用“什么时候完成什么任务”的方法,开始使用定量的结果导向管理,来优化自己的任务,于是这样的命令出现了:

“两种新产品必须在2019年7月15日前上市”;

“2019年8月31日之前,老顾客的平均贡献将增加15%”;

“每月15日前提交所有营销项目成本分析报告”

… …

当总经理看到他“用心”写下的安排时,他有一种肯定会赢的感觉。如果他在这方面做得不好,那将是态度和执行力的问题。我,总经理,已经完成了我的工作。

接下来,一个接一个地,下属被叫到前面,清楚地告诉他们“什么时候完成什么任务”。下属们都拍着胸脯说:“这很清楚,会按时完成的。”

但结果是,当时机成熟时,总经理亲自陈述的几乎所有任务都没有完成或被打折扣。

总经理完全糊涂了。这还不够。我还应该做什么?

老胡这样看待问题。确实,当发布一个任务时,它需要指定时间、结果、责任因素等。然而,如果经理的心态是想写清楚一项任务,他可以“在一场战斗中完成所有的工作”。只要他下达命令,公司就能顺利运转。那真是太理想化了。这对团队来说太高了,做不到什么。

当然,这是团队职业化发展方向的要求,但我们不能因为期望而忽视现实。

在大多数情况下,当经理享受下命令的乐趣时,团队效率不是很好。

02“承诺”与内心矛盾的压力

处于支配地位的上级已经给出了任务安排,特别是“什么时候完成什么任务”的明确定义,这已经成为下级对上级的承诺。

许多经理没有意识到这种被称为下属承诺的上级命令已经成为工作混乱的主要因素。

刘力是公司的人力资源经理。他非常专业,每年都组织部门人员进行公司的人力资源规划。在此过程中,他还利用自己强大的沟通能力与其他专业部门主管达成共识。

在工作了五年后,他制定了五个完整的人力资源计划,但遗憾的是,他发现没有一年能完成50%的计划工作,但他花了大部分时间完成总经理分配的各项任务。让他感到疲倦的是,这些任务影响了他的总体工作优先安排。最重要的是,尽管他已经向总经理做出了承诺,但他并不认为这是他心中最重要的工作,但他整天都面临着临近最后期限的压力。

03改变“快乐”管理方法:

承认不确定性,拥抱不确定性

从前两个观点来看,绝大多数的工作安排都成了一种自欺欺人,是为了避免未来的不确定性,用一种看似确定的方式给自己,以换取内心的平静,那就是一切都可以满足,可以控制。

然而,权力的“快乐”并不意味着有效的管理。为了让管理者取得真正的成果,他们必须具备以下认知:

A.根据实际情况获得承诺

大多数时候,下属的承诺在本质上是“被动的”或“屈服的”,而不是当他真的认为自己应该完成某项任务时,他很可能认为这类任务属于上级增加的额外“负担”,但他必须承担。

我相信,许多痴迷于提升执行力的经理都知道,设定目标可能是摆脱老板、等待结果的一种方式,而结果往往是失败的结果。

上级必须知道如何判断他是否能得到下级对他所给任务的真正承诺。

那些能够接受下属反馈,甚至问题和挑战的经理更有可能判断他们所得到的承诺是否真实,是否更有可能实现。然而,那些只喜欢听到“是”的经理经常被虚假的承诺蒙蔽双眼。

有一部非常有价值的电影《集结号》,在这部电影中,上校给了连长顾帝子一项艰巨的作战任务。

接到任务后,顾帝子开始与代表团团长就武器、服装、人员等进行资源谈判。

虽然这样的场景似乎是在向上级要求资源,但他并没有拒绝这项任务,而是在接到任务后立即开始思考他需要什么条件来完成,以确保目标尽可能的实现,并真正认真对待上级分配的任务。

对于上级来说,重要的是要理解,当下属与你交流实现任务所需的资源时,这是双方就任务达成真正共识的好机会。

B.帮助下属调整优先级

你知道,如果上司总是强调什么时候完成,下属会很容易无意识地专注于此,但事实上这并不意味着优先级应该改变。

一个好的经理必须意识到他分配的任务对下属最初工作安排的优先级的影响。

因此,除了指定“何时以及将完成什么任务”之外,更重要的是亲自告诉对方你期望的优先级是什么。

否则,将出现以下理解错误:

> > > >你可能期望这份工作立竿见影,但下属认为这并不重要;

> > > >虽然你已经给出了最后期限,但并没有要求现在就做,而下属自然会把最重要和最紧迫的工作视为,从而影响到其他真正重要的事情。

C.设置干预点

习惯发号施令的经理头脑中没有“干预点”的概念。他们总是把管理看成两个行动:发布和收回,所以管理态度总是指挥和检查的方式。

我们可以明确的是,如果管理如此简单,那么每个企业都可以成为一个伟大的企业。如果有明确的要求,我们将等待收获。这是多么容易。

当然,如果是这样的话,那么经理们就没有必要存在,离开老板和秘书就足够了。

事实上,当然不是这样。管理层需要下达命令,但也需要经理们自己行动,也就是说,干预这个过程。

干预不是控制,它的目的有三点:

首先,掌握关键节点的信息,以便指导下一步行动和处理可能的变化。

第二,观察下属的执行思路,提前发现可能出现的困难,及时提供帮助;

第三,参与意识非常重要。虽然每个人都渴望授权并独立运作,但这并不意味着他喜欢孤独。上级的适当干预会告诉下级,虽然我问你“什么时候完成什么任务”,但我们在一起工作,这很重要!

为了防止管理者将“干预”视为一个非常官僚或严肃的词,并将这种有益的行为转化为不利的后果,胡夫列出了工作干预的以下四个角色:

模型和基准:你所做的在关键点非常重要,尤其是当下属感到困难的时候;

培训师:上级不一定在专业上领先于下属,但作为下属在一些干预点的培训师,比如制定计划,它会使“什么时候完成什么任务”在处理问题的思维和经验方面更加有效。

控制和监督:授权不等于不管,告知最后期限和成就要求不等于让他们行动。管理者应设定达到最终目标所需的关键点,并进行控制和监督,如成本、方法、沟通等。

游戏规则的制定和维护:结果的完全授权和定义仍然需要在一定的规则范围内实施,否则就会出现“有毒和优秀的员工”。

这在商业领域很常见。只要取得优异的成绩,一些销售人员就能产生优异的业绩,但他们不愿意接受其他约束。经理们也陷入了绩效和管理之间的游戏。

因此,管理者应该明确让下属知道组织的规则和行为准则,并注意下属的行为是否越界。

否则,从长远来看,即使“你什么时候完成任务”,经理们在收到结果时也会陷入下属的困境。

资料来源:废话(id: hutaling)

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